작성자: freegearim

무인 양품은 90%가 구조이다.

무인 양품은 90%가 구조다

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저자는 실적이 곤두박질 무인 양품 점의 대표이사로 부임하고
38억엔 적자에서 5넌만에 156억엔 흑자로 최고의 수익을 달성했다.

그 비결로 모은 업무를 구조화한 업무 매뉴얼을 들고 있다
이 책에서 이야기하는 구조는 사업에 대한 구조라기 보다는 개인간 구전되는 업무 내역을 매뉴얼을 통해서 구조화 하여서 통일 시킴으로서 효율을 높이고 매장 운영의 수준을 높일 수 있었다

양품 매장은 그 특성상 매장의 직원들이 매출에 크게 영향을 주게 된다. 그러면 그 직원들의 행동 양식을 높은 수준으로 통일시키는 것이 중요한데, 그렇게 높은 수준으로 통일 시키기 위해서 업무 매뉴얼을 만들어서 행동을 구조화 (강제) 시키는 것이다.

하나하나의 행동이나 업무에 대해서 명확하게 규정화 시킴으로서 직원들의 행동 수준을 높이고
지속적으로 매뉴얼을 보강해 가므로서 직원들의 참여와 개선을 유도하는 것이다.

신입 사원일 때에 모 대기업에서 온 연구소장님이 전체 직원에게 WorkBook을 쓰라고 요구를 하였었다. 전체 회사에서 그 요구에 맞추어서 작업을 한 사람은 나와 그당시 대리님이었던 분 두사람이었다.  Workbook을 쓰면 자신이 무슨일을 하고 있고 어떤 일을 해야 하는지를 정리할 수 있었다.  즉 자신의 업무를 구조화 하고 경험을 스스로 축적 시킬 수 있는 도구를 가지게 된 것이다.

훗날, 팀원들에게 Workbook을 쓰라고 이야기를 하였지만, 역시 대부분은 쓰지 않았다.  이유는 당연하게 귀찮다는 의미가 그 대답에 포함되어 돌아왔었다.  자신의 업무를 구조화 하고 경험을 축적할 수 있는 도구가 아니라 작업을 정리하는 일지로 받아들이기 때문이었다.

지금도, 그만큼의 Workbook을 쓰는 사람은 키우지 못하고 있다. 다만 몇가지 도구로 간단한 형태의 업무 구조화를 이루는 것을 하고 있다. 이 점은 많이 아쉬운 부분이다.

책에서는 무인양품의 특성에 맞게 매뉴얼을 만들어서 구조화 하는 것을 설명하고 있다.

매뉴얼이라는 목적에 매달리지 말고, 업무 구조화에 관점을 맞추어서 책을 본다면 많은 도움이 된다.

 
1 V자 회복을 달성하는 구조의 비밀

P 22 이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이
실행으로 이어지는 전략이야 말로 제일 중요한 전략이다.

실행을 강화하기 위해서 상층부는 전략에 실무진은 실행에 모든 에너지를 쏟을 수 있도록 해야 하며 이를 위해서 매뉴얼로 모든 업무를 구조화 한다

P29. 조직을 구조로 구성된 개체로 보고 문제가 발견되면 조직의 구조를 바꾸어서 문제를 해결한다. 이러한 관점은 직원에게도 투영되는데 책의 후반부에서 나오는 설명 중에 직원의 의식 개혁을 유도하기 위해서 정신 교육 보다는 직원을 둘러싼 환경을 (구조를) 바꾸어 행동을 바꾸고 최종적으로 의식을 바꾸는 것을 설명한다.

P48 달리면서 생각한다.
개혁에는 속도감이 중요. 실행력이 있으면 전략이 틀리더라도 궤도를 수정 할 수 있다.
작은 변화에도 사람들은 충돌 하고 멈추게 된다. 그리고 이를 모아서 의견를 통합해야 하는 것을 대표의 일이라고 이야기하면서 행동을 멈춘다. 멈추지 않도록 하는 것이 중요하다 달리면서 생각하지 않으면 제때를 맞출 수 없다. 한번에 성공 할 수는 없으니 실행해 보고 개선하는 방식을 취해야 한다
2 결정한 것을 결정한 대로 반드시 실천하라

P 58. 왜 구조를 맘들면 실행력이 생길까?
무지그램이라는 매뉴얼을 통해서 전체 매장의 행동 구조를 통일시킴으로서 실행력을 얻는다.
즉 기동력을 얻기 위해서 업무를 표준화 시키는 것이다.

매뉴얼의 장점
1) 지혜를 공유할 수 있다.
2) 표준을 정해 놓으면 스스로 움직인다.
3) 상사의 등만 보는 문화와 결별한다.
4) 팀원들이 한곳만 바라본다.
5) 업무의 본질을 되돌아 볼 수 있다.

3. 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙

P97 왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나
인사를 철저하게 하는 것 만으로도 팀원간의 신뢰가 쌓인다.
일류 기업을 만드는 데는 메일 작은 것 예를 들면 인사를 깍듯하게 하는 것만 한 것이 없다.

P114 내 그릇보다 큰 조직은 생기지 않는다.
아무리 조직의 구조와 체계를 바꾸어봐도 결국 리더의 그릇 이상으로는 성장 할 수 없다.

그렇다면 리더의 책무는 팀원들이 다른 문화와 접촉할 수 있는 환경을 적극적으로 만들어 주는 일이다.
리더의 한계를 인정하고, 리더가 주지 못하는 기회와 능력을 가질 수 있게 다른 환경을 체험 할 수 있도록 하는 것이 중요하다.라는 의미이다. 리더가 그릇이 안되는 것은 어쩔 수 없지만, 그것 때문에 조직을 정체 시킬 수 없으므로 다른 체험을 통해서 새로운 조직으로 바꿀 동력을 찾는 것이 필요하다는 의미

P129 성격이 아니라 행동을 바꾸어라

행동을 바꾸면 의식은 저절로 바뀐다고 생각한다.
행동에 결과가 따르면, 자연스럽게 관리직에 어울리는 사고 방식과 의식을 몸에 익히게 된다.

즉 마음 가짐을 바꾸라고 설교하거나 에너지를 쏟지 않고 그 사람이 처한 환경을 바꾸어주고 행동을 요구하므로서 자연스럽게 그에 맞는 사고방식과 행동 패턴, 의식을 몸에 베이게 된다는 의미이다.

4. 생산성을 세배로 늘리는 구조

P138 경험과 감을 데이터로 축적하라
이것이야 말로 매뉴얼을 만드는 의미이고 목적이다. 실력있거나 우수한 사원의 경험, 감, 행동 방식을 매뉴얼로 하고 전체 직원에게 제시하므로서 전체적인 수준을 높이는 것이 중요하다는 의미이다. 최 일선에 선 판매원/사원에게 높은 수준의 의식보다는 높은 수준의 행동 양식을 요구하므로서 회사의 행동 구조를 바꾼다는 것이다.

“리더는 노력하면 성과를 내는 구조”를 고민해야 한다.

P147 업무의 데드라인을 가시화 하라
마감을 정하지 않는 업무는 업무라고 할 수 없다. 반드시 마감을 정하고 그것을 가시화 하여서 사람들이 보고 긴장감을 가지고 업무를 추진할 수 있게 하라는 의미이다.

5. 자기일을 구조화 하는 힘을 키워라

6. 무인 양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유

단상 3

  1. 건물의 드레스 코드

 

사무실 내부 정리하러 평소대로 설렁설렁 반바지로 출근 그런데, 입구 게이트에서 가드에게 막혀 버렸다.  이유를 물어보니, 건물이 드레스 코드가 있고, 반바지 등은 출입 금지라고 한다.  몰라서 그랬다고 미안하다고 하고 갈아 입고 오겠다고 하니,  가드가 웃으면서, 건물 옆으로 돌아가서 옆에 있는 스타 벅스를 통해서 뒷문으로 들어가란다. 뭐 우리 사무실에 들어가는데 뒷문으로 들어가라고…(?)

마침 전에 필리핀 계시던 분이 현지에서 어글리 코리안이 심각한 문제라고 들었기 때문에 나는 어글리 코리안이 아니다 라는 생각으로… 가드와 싸우지 않고 당당하게 스타 벅스를 통해서 뒷문으로 들어갔다.

 

2.  약속

원래 사무실을 정비하기 위해서 같고, 키를 받아야 하는 상황이다.  임대 사무실 여직원이 오피스 키를 지인 회사에 맡겨 두었다고 해서 찾으로 간 지인 사무실, 그런데 정작 맡겨 놓지 않았다고 한다.  관리실 여직원에게 전화하니 자기가 회의 중이니 기다리라고 한다.  30분 후에 회의 끝나서 올라간다고 (임대 사무실은 옆 빌딩에 있다) 연락이 왔다.  그리고, 그때부터 30 넘게 기다리니 그제서야 나타나서 미안하단 말도 없이 서류와 키를 준다.

옆에서 도와주시던 사장님 ..”절대 화내시면 안되요.. 웃으면서 보내주셔야되요…”

나는 어글리 코리안이 아니니 웃으면서 보내주었다.

 

3. 작업 허가증 (Work Permit)

사무실이 지저분해서 페이트를 새로 페인트를 하기로 했다.  그런데 페인트 칠하려면, Work Permit을 받아야 한다고 한다.  발급하여주는 관리 사무실이 지하에 있다. 그곳에 가서 Work Permit을 위한 서류를 제출하니, 바로 뒷 자리에 있는 사람에게 가라고 한다. 그런 식으로 단계별로 차례로 3단계를 거치면서 이동하니 최종 보스는 제일 뒷 자리의 젊은 친구이다. 그런데 그 친구는 작업하기 전에 블루프린트와 전기 공사 자격 그리고 이렇쿵 저렇쿵  등등을 제출하라고 한다.   난 페인트만 칠하고 싶을 뿐인데 무슨 블루 프린트냐고 하니 룰이라고 한다.  아무리 어글리코리안이어도 이건 아닌듯…그렇다고 싸울 수는 없으니 “웃으면서 보낸 임대 사무실 여직원”에게 전화 하였다.  전화하여 바꾸어주니 둘이 외계어로 대화한다. 잠시후 블루 프린트는 필요 없고 보안 확인을 해 오라고한다.

4. welcome to philippine

이번에는 보안 사무실가서 안전 확인을 하고 오라한다.

바로 옆칸에 있는 보안 사무실을 가니 서류에 사인이 안되어 있다고 다시 해 오란다.  다시 관리 사무실가서 이야기하니 필요 없다고 그냥 사인 받아오면 된다고 하여서 다시 왔다가 갔다가 하는 중에 아까 그 최종 보스가 나와서 하는 이야기.. . “작업자 이름”을 다 적여야  자신이 사인이 된다고 한다.  그러면 처음부터 그렇게 이야기하지.. 하고 생각하는데 옆에서 일을 도와주시는 사장님이 한마디 하신다

“welcome to philippine”

작업을 요청했던 회사에 연락해서 작업자 이름을 다 받아서 적는데 2시간이 걸렸다.

자기 직원 이름을 전해주는데 왜 이리 시간 걸리는거야….

옆에 사장님이 다시

“참으셔야 합니다. 이정도는 빠른 편입니다.”

라고 말씀하신다…

 

5. 건물 드레스 코드 2

작업자 이름을 기다리던 중간에 화장실 가려고 나왔다. 그런데 화장실은 1층에 있다.  1층 화장실 가는 복도에서 아무 생각없이 화장실 찾아 다니는데, 다시 가드들의 눈에 뛰어버렸다. 아침에 막아서던 가드들이 뒤쫓아 다니면서 반바지 차림은 안된다고 난리다.. T_T 엘레베이터까지 쫓아오는 통에 화장실도 못가고 다시 관리 사무실로 후퇴.  화장실 가는길이 RPG 게임이 되버렸다.

생각해보니 전용 에레베이터키를 받아 둔게 있었다.  이걸 연결하면 바로 오피스가 있는 층까지 올라갈 수 있었다.  그대로 오피스 층으로 이동, 경비들을 피해서, 화장실을 다녀 올 수 있었다.

 

6. 보안 경비 비용

페인팅 작업은 냄새가 나니, 주말에 그것도 밤 시간에만 할 수 있다고 한다. 그래서 그 사이에 경비를 강화 하여야 하므로 별도로 경비 비용을 받는다고 한다.  건물 룰이라니 할말은 없고 돌려 준다고 하는데, 웬지 못받을 것 같은 돈 5.5만원을 디포짓 해 두었다.

“꼭 돌려줄거지 ?”

“응 문제 없으면 돌려줄꺼야..”

옆의 사장님 왈

“포기하시는 것이 빠를 겁니다. 여긴 필리핀이에요..”

TT____TT

 

7. 드디어 워크 퍼밋

경비 디포짓 비용 영수증을 제출하니 담당 여직원이 5:30분에 오면 준다고 한다.   지금 시간이 3:40분이니 사인 하나만 해주면 되는데 하고 있는데,  옆에 계시던 사장님은 털털 털고 일어나신다.  이런 일에 너무 익숙해져 있으시다.

결국 서류 한장 도장찍어서 가지고 오는데 하루가 걸린 셈이다.

필리핀에서 사업하시는 분들 모두 몸에서 사리가 나올 것 같다는 생각이 든다.

서류 한장에 1주일 이라는 말이 괜히 생긴 것이 아니다. 그것도 나는 빨리 나온 편이다.

웬만한 빌딩에서는 실제로는 2~3일 걸리는 것이 일반적이고, 절대 하룻만에 나오지 않는다고 장담하시던 분도 계신다. (JADE)

하루 종일 도와주신 사장님에게

“대단하십니다.  10여년을 이런 환경에서 하신거잖아요”

라고 하니

“그래도 요새는 정말 빨라지고 좋아진 것입니다. 그리고 이 빌딩은 드레스코드까지 가지고 있는 곳이어서 그나마 정규 프로세스대로 움직여서 빨리 나온겁니다. 다른 곳은, 아마 2~3일은 기다려야 할 겁니다.”

라고 하신다.

예전에는 거의 신선 놀음 이었을 듯…

“WELCOME TO PHILIPPINE”

 

 

 

 

사장님, 5시에 퇴근하겠습니다.

이직률 100% 회사에서 사업을 이끌다가

화장품 회사를 만들어서 성공시킨 저자의 경험에 대한 책

쉽게 읽혀지지만, 의외로 우리회사에 적용할 만한 부분은 없다고 생각되는 책

  • 우리나라에 맞을 수있을까 하는 부분이 상당히 있음.
  • 체계적인 아웃소싱에 대한 사업 구조에서는 배울점이 많음.

P75 우리 회사에서는 반복이 많은 사무 작업은 간이 시스템을 만들어 시간을 단축 하고 있습니다. 시스템화와 아웃소싱을 활용함으로서 우리가 제일 고민해야 하는 것에 집중할 수 있는 환경을 만들었고, 그것이 결과적으로 효율성이 좋고 생산성이 높은 비지니스 구조를 만들었습니다.

 

어서와 리더는 처음이지

189838809(1)
장 영학 지음
이 책은 경험이 없이 리더/조직의 수장이 되어서 겪게 되는 사항들을 저자가 스스로 경험에 기반하여 정리 한 책이다.
1장 어떤 분위기의 팀을 만들 것인가
2장 사람에 대한 모든 고민들
3장 일과 시간 관리
3개의 테마를 가지고 정리를 하였다.
처음에는 제목에서 읽혀지는 가벼움(?)으로 가벼운 마음으로 읽기 시작했는데
주제 하나하나 그리고 소 테마 하나하나가 생각해 볼 것들로 잘 정리되어서 설명하였다
각 장/절의 말미에는 유명 저자의 상상 인터뷰가 만들어져 있는데,
각 저자의 책에서 나온 내용을 정리하여 주는 내용이다.
책 한권을 읽는데 많은 책을 읽은 느낌이다.
강추 서적…
P43 : 리더는 듣고 싶은 말이 아니라 들어야 할 말을 해주는 사람이다. 리더는 신뢰를 관리해야지 인기를 관리해서는 안된다. 본인이 방안의 코끼리 인지 생각해 보자
  • 들어야 할 말을 하는 것이 정말 어렵다. 언제 그 말을 해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 전달해야 하는지 아직도 매번 그 시점과 내용에서 미스가 발생한다. 그러려면 계속 이야기하고 대화하면서 타이밍과 내용을 잡아야 하는데 그것이 쉽지 않다.
P89 :  커리어 초반에는 과락을 없애고, 그 다음 자기가 잘 하는 것을 키워라
P115 : 성인도 성장 할 수 있는가
  • 이 책의 내용에서 개인적인 시각차가 있는 부분이 이 절이다. 성인이 성장할 수 있는가 ? 그리고 그 성장을 내가 도울 수 있거나 유도할 수 있는가 ?
  • 오래전 이야기인데 이런 문제에 대해서 고민을 심각하게 하고 멘토분들에게 자문을 구한적이 있었다. 그떄의 기본적인 나의 사상은 사람은 발전할 수 있다는 것이다. 갈구건, 가르치건, 교육하건 유도하건 어떤 방법으로든 동원하면 사람은 반드시 성장 시킬 수 있다고 생각하고 노력하였다. 그런데 도무지 안되는 경우가 발생했고 정말 오랜 시간을 투자했지만, 발전이 안되어서 스스로 멘붕이왔었고, 그것 때문에 멘토분들을 찾아다니며 상담을 하였다. 그랬더니 공통적으로 나온 이야기는 “사람들은 기본적인 자질이 있어서 성장이 가능한 사람은 도와주면 빨리, 도와주지 않으면 느리게라도 성장한다. 그런데 그런 자질이 없는 경우에는 아무리 해도 안된다.”라는 것이었다. 즉 사람의 성장을 유도하기 전에, 혹은 잘 안된다면 그런 자질을 가지고 있는지 아닌지를 보아야 한다는 것이었다.
  • 어떤것이 맞는 이야기인지 아직은 모르겠다. 다만, 투입되는 시간과 노력 대비 발전하는 속도 , 즉 이것도 효율면에서 판단하고 움직여야 한다는 것이 결론이다.
  • 사람이 성장하는 속도는 제 각각이다. 그것을 모두 일괄 기준으로 적용해서는 안된다. 특히 천재의 경우 자신의 기준으로 대입하면 절대 안된다.  기준치를 낮추어서 대입하고 상황과 상대에 맞게 기대치를 조정해서 성장을 유도해야 한다.
  • 이 책에서는 3단계 성장 그래프를 그리고 설명
  • 그래도 안되면, 자신의 성장 유도 방법을 고민하고 바꾸어야 한다.
P177 : 직무 설계 – 구조 설계
      회사의 구조를 설계하고, 그것을 매뉴얼화 하는 것 그것이 중요한데, 그 첫번째 원칙은 반드시 그것을 “활용할 사람이 만든다” 이다.
      – 막상 구조를 정하려면 막막한데 그것은 책상에서 리더가 혼자 정하기 때문에 그러하다.
P180 : 왜 일하는 가 ? 라는 이 질문은 철학적인 질문이 아니라 경영에 핵심적인 질문이다.
P183 :  직무 설계와 잡 크래프팅
  • 그런데 주어진 일만 하는 사람이 있는 반면에 주어진 일을 넘어서 스스로 자신의 업무 범위를 재정의 하는 사람들도 있다. 이렇게 아래에서 부터 자신의 직무 정의를 자발적으로 다듬는 것을 잡 크래프팅 이라한다.
  • 사람들과 이런 이야기를 할 때에 항상 물어보았던 질문이 팀원, 팀장, 그리고 리더의 차이점을 아는지 였었다.   팀원은 시키는 일만 하는 사람이고, 팀장/임원은 주어진 권한 내에서 일을 찾아서 하는 사람이고, 리더는 직급이나 권한에 상관없이 스스로 뛰어 넘어서 선택하고 움직이는 사람이라고 구분을 스스로 내렸었다.
  • 이 책에서는 이런 내용을 JOB CRAFTING으로 표현하였다. 스스로 정의하고 그 정의를 넓히는 사람이 리더가 아닌가

거절 당하기 연습

거절 당하기 연습

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  • 지아 장 저

 

이런류의 책에서 중국인 (또는 중국 출신) 저자를 만나는 일은 흔치 않다. 저자는 잘 나가는 직장을 그만 두고 앱 개발 벤쳐를 세워서 진행했지만, 투자에 실패하였다.

그리고 다시 일어서서 진행하기 위해서 스스로 거절 당하는 연습을 시작한다.

그러다, 도넛가게에서 오륜기 모양의 도넛을 만들어 돌라는 황당한 요청을 거절하지 않고 만들어준 매니저의 동영상을 올리면서 일약 스타가 된다.

이후 직업을 거절 당하기 전문가(?)로 바꾸어서 이를 실행하면서 블로그에 올리는 일을 한다.

책은 저자가 계속 거절당하면서 혹은 황당한 요청이 이루어지면서 스스로 느끼는 내용을 정리한 책이다. 거절은 그것이 거절이 아니라 의견일 뿐이라는 생각과 거절 당하면서 받아들이는 자세를 조금씩 바꾸어가며 긍정적으로 받아들이는 생각 등등 다양한 상황을 다룬다.

 

마침 이 책을 읽을 때 나도 거절을 당하고 있었다. 그것도 한두군데가 아닌 동시 다발적으로 거절을 당하고 있었다.

  • 뭐 일하다 보면 거절이 한두번이 아니니 그 자체로 익숙해진다.

그런데 이 책을 읽으면서 뭐가 나와 틀린가에 대해서 생각해보았다.

그리고,  그 부분을 따라가 보기로 했다. 그래서 거절하신 분에게 실례를 무릅쓰고, 거절하신 이유와 내가 다음번에 다른 곳에서 더 좋은 결과를 얻기 위한 (즉 거절 당하지 않기 위한) 의견을 구하였다.

 

그러자, 거절하신 분이 친절하게 자신의 의견을 쓴 답변을 보내주었다, 그 답변을 읽으면서 내가 무엇이 잘못되어 있는지 좀더 알게 되었다.  그리고 한편으로는 같이 식사하자고 이야기가 나왔다.

책에서 이야기한 것 처럼 거절 그 자체가 끝이아닌 시작임을 알게 되었다

누구나 이 것을 알 고 있지만, 정말 이렇게 하지는 않는다. 나도 수많은 책을 읽고 자기 개발서를 읽었다고 생각하고 그만큼 하고 있다고 생각했지만,  역시 거절을 받아들이는 자세는 아니었던 것 같다.

  • 새로 생긴 원칙 : 거절당하면 꼭 거절 한 이유와 부족한 부분을 물어보자.!!@@

 

최근에 전화 영어를 시작하였다

최근에 전화 영어를 시작하였다

한달에 84000원이어서 저렴했고
필리핀 아주머니여서 가끔 필리핀 현지의 상황을 듣는게 좋을 것 같아 신청했다.

막상 시작을 하니
영어 공부 보다는 한국과 필리핀의 여러 상황에 대해서 토론을 하게 되는 것이 다반사가 되었다

내가 말하는 표현이나 내용이 어색하면 그때 그때 지적 받으면서 배우는 과정을 거치면서 필리핀의 현재 상황을 이야기하고 논의 하였다.

– 지방 선거에서 2-30명이 킬러에게 살해 달하는 이유
– 비가 오면 물에 잠기는 마을들
– 두테르테 대통령과 중국의 관계 등등

자주 토론을 하게 된다

그리고 현재 필리핀에서 준비중인 사업에 대해서도 이야기하면 의견을 주기도 한다.

물론 영어 수업 하다가

– 다 큰 딸이랑 카드 사용 문제로 다투기도 하고
– 강아지 짖는다고 조용히 시킨다고 갑자기 모니터에서 사라지기도 한다
– 갑자기 배고프다고 화면 끄고 먹기도 하면서 수업하니 받아들이는 쪽에서 많이 편하게 한다

이번에 오래간 만에 만난 필리핀 분이랑 이런 이야기 저런 이야기하니까 필리핀 분이 “영어가 많이 좋아졌다”고 하였다. 나도 모르는 새에 조금 좋아졌나보다

역시 자주 사용하여야 하는데 그것과 함께 그냥 토론에 겁내지 않고 익숙해 진 것과 필리핀 영어에 익숙해 진 것이 아닐까 생각한다.

이 이야기를 우리보스에게 이야기 했더니 친구 애기들이게 소개시켜 준다고 한다. 그런데 라이프 스타일이 틀려서 안될거라고 그동안 벌어진 일들을 이야기 해 주니 소개가 어렵겠다고 하였다.

하지만 나로서는 서로 사는게 바빠서 수업을 반 이상 서로 서로 펑크내는 사이 이지만 그래도 감사해 한다

주변 사람들에게도 추천 중

 

 

잔깐.. 단상…

  1. 해외 사업에 대해서 확실하게 필요한 것.

– 끈기 , 열정 (이라고 쓰고 “오기,” 라고 읽는다.)

– 체력

– 그리고 “돈”

 

2. 무대포로 뛰어든 일에서 결과를 보는데 걸린 시간이 2년이 넘은 것 같다.   아무것도 모르고 어설프게 들어갔고 무식하게 뛰어다니면서 결과를 이리저리 만들려고 다녔다.   몇몇 분들은 잘한다고 말씀해 주시고 몇몇 분들은 정신차리라고 말씀해 주셨다.  조합하면 정신 못차리고 다니는 것이 잘 하는것이라는 의미로 해석하고 있다.  결국 아전인수 라는 의미….

 

3. 내부 체력이 강해야 해외에 나갈 수 있다 고 사람들이 다 이야기한다. 맞는 말이다. 그건 정말이다. 그런데 체력이 아무리 강해도 타이밍이 있다. 타이밍을 놓치면 다시 오기 힘들다 결국 뛰면서 체력을 만드는 수 밖에 없다.   문제는  모처럼 온 기회를 놓치기 싫은 마음과 미비한 체력을 동시에 올려야 하는 것이다.  내부적으로는 동지들이 비명을 지르고 외부적으로는 기회를 잡으려고 쫓다가, 그 기회에 짖눌리면서 움직여야 하는 상황이 벌어진다.  초짜인 나로서는 가랭이가 찢어진다.

 

4. 눈물과 땀을 흘리면서 경험이 축적되면, 새로운 국가에 대해서는 쌓인 경험치 만큼의 수준에서 시작하게 된다. 예전 같으면 몸으로 몸빵해야 할 일들을 대화와 타협으로 정리할 수 있는 수준이 된다.  그러면서 새로운 기회가 생긴다.  아울러 또 새로운 상황에 마주하게 되고 또 눈물을 흘리게된다.

 

5. 어디까지 사실이고 어디까지가 의욕이고, 어디까지가 거짓인지 서로 서로 알기 어렵다. 결국 믿는 수 밖에 없다. 어디까지 믿어야하는지가 궁굼하시다면 당연히 “돈이 들어가기 전까지이다.” 여기서 돈은 출장비나 비행기 값 호텔비를 이야기하는 것이 아니다. 그런 부분은 이미 융단 폭격으로 퍼부운 뒤이다.  타겟 프로젝트에  돈이 들어간다면 결국 마음 속에서 계산을 하게 된다.  그게 한국인의 속성이라고 생각하였는데 맞는 것 같다.

그런데 중국 사람들은 더 하다.  시작하기 전에 이미 계산을 하여 둔다.

다른 나라들도 노점상 하는 사람들은 두자리 뺄셈을 못해서 옆에 계산기를 놓고 장사하는 사람들이 있지만, 같은 나라 사람인데, 순간적으로 억단위 계산을 머리속에서 덧셈과 곱셈을하는 사람들도 있다.  그리고 그런 계산과는 다른 계산에 대해서 모두 모두 나보다 더 계산적이라는 것이다

 

6. 레퍼런스가 중요할까 ?

기술이 좋고 가격이 좋으면 당연히 쓸거라 생각했는데, 결국 시작은 레퍼런스이다. 레퍼런스를 보고 선택하고 이후에 가격과 세부 기술을 묻는다. 그중에서 기술은 가장 나중에 묻는다.  왜냐고 ? 정말 독창적인 것이 아니라면 기술은 거기서 거기다 라는 인식이 많이 있다.  그리고 사실 기술은 묻지도 않는다.  그리고 더 중요한 건 “기술 따위” 그런건 원래 되는거라고 생각한다.

그래서, 레퍼런스를 만들 기회가 있으면 무조건 달라 붙어야 한다.

 

7. 10년 넘게 친하게 지내는 해외 친구들이 있는 반면에 어제 만나고 오늘 적이되는 친구도 있다. 그들에게는 나는 멍청한(?) 한국 사람일 뿐이다.  그런 사람을 잘 구분해야 한다.

 

8. 모든 일의 판단을 엔지니어적으로 하는 습관을 버려야 한다. 그런데 그게 절대 안된다. 중요한 순간에는 모두 0과 1로만 판단한다.  옆에 사람은 같은 것을 보고 듣는데 그것을 0과 1이 아닌  2와 4로 판단하고 곱셈을 해서 8로 만드는 재주를 가졌다. 나는 잘해야 1인데….  그걸 보면 정말 정말 정말 부럽다.

9.  해외에서 열심히 미쳐 있으면, 주변에서 잘 도와주신다.  기회를 잘 만들어 주고 도와주는 사람들이 더욱 더 많이 생기게 된다… 그러면서 더더욱 미쳐간다.  도와주시는 분들 모두 고맙습니다.

 

이기는 사람들의 제안

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고객의 마음을 흔들어라
제안서 작성은 사업을 하다보면 필수 적이다.
하고 싶지 않아도 해야 한다.
대개의 경우 제일 쉬운 것이 회사에서 구전되는 템플릿을 사용하는 것이다.
규화보전처럼 내려오는 비기를 사용해서 수주에 성공하면 능력이고 실패하면 규화보전을 사용해서 실패했으므로 어쩔 수 없다는 변명이 되기도 한다.
이 책은 국가 과제 혹은 일반 기업에 대한 사업 수주과정을 정리하고 있다.
특히 제안서 작성과 발표 등에 대해서 중점을 두고 정리하고 있다.
제안에는
  1. 독보적 차이를 강조한 제안
  2. 전문인력을 강조한 제안
  3. 파트너 쉽을 강조한 제안
등으로 나눌 수 있다.
특히 이러한 제안의 중심 개념에는 고객의 요구사항/애로사항/필요사항을 두고 한다.
이를 책에서는 “핵심은 고객에게 있다” 하여서 모든 사전 정보를 고객에게서 얻어서 전략을 짜는 것을 목적으로 한다.
선택 기준을 분석하라
      – 제안서는 평가자들의 선택 기준순서로 정리되어야 한다.  그래야 평가자들이 쉽게 따라갈 수 있다.
      – 특히 평가 기준에 따른 제안서의 목록표를 앞에 넣어서 평가원들이 쉽게 찾아갈 수 있도록 해야 한다고 한다.
이러한 부분은 제안서 양식에서 많이 생각해보아야 할 문제이다.
제안이 쉬워야 평가도 쉽다.
  • 특히 제안이 쉬운 형식으로 되어야 받아들이는 (평가하는) 측에서 쉽게 받아들이고 진행이 가능하게 된다.
  • 기준은 중 2 도 알수 있게 쉽게 설득하라
  • 평가도 쉬워야 통한다.
전략 적으로 접근하라
  • 최적의 전략이 최고의 전략이다.
  • 4가지 전략
    • 전략은 계획이다.
    • 전략은 계획이 아니라 창조적인 발상이다.
    • 전략은 포지션이다.
    • 전략은 회사의 자원이다.
  • 모든 것은 절대적인 전략이 아니며 시장 환경에 따라서 선택해야 한다
    이러한 전략은 고객의 요구 사항을 분석해서 해야 한다고 이야기한다.
그외에는 발표 자료와 발표 내용을 책에서 정리한다.
그런 부분은 이 책과 함께 다른 책을 보면 도움이 된다.
이 책에서는 제안서 작성과 발표 자료 작성 그리고 이를 위한 사전 영업의 범위를 정리하는 것을 목적으로 한다.
제안서 작성을 새롭게 배워보는 것이 중요합니다.