데이터는 어떻게 자산이되는가? 

책이 전체적으로 연결되지 않고

단편 단편으로 많이 끊어져 있어서 읽기가 쉽지 않다.

책의 두께에 비해서 읽은 시간은 통상 속도의 3배 이상 느렸다. 

그렇지만, 데이터 관점에서 모든 프로세스와 의미에 대한 설명을 정리 한 책.
– 조금은 더 친절한 설명이 있거나 전체를 정리하는 예시를 보여주었으며 좋았겠다. 

데이터 관점을 이해하는데에 많은 도움이 되었다

세계 최고 엘리트 들은 책을 어떻게 읽을까 ?

책은 읽는 것이 아니라 실천하는 것이다.

라는 관점에서 책을 읽고 실천을 목표로 하는 것을 설명해준다.

수많은 책을 전체를 일일이 다 읽는 것은 거의 불가능하므로 자신이 읽고 싶은 책의 읽고 싶은 부분만 읽고 나머지 시간에 실천에 힘을 쓰는 것이 더 중요하다는 관점을 설명해 준다.

특히 이 책에서는

1. 일본식 수업과 서양식 수업의 차이점으로 인해서 발생되는 여러가지 교육 문화와 그 결과 사회에서 벌어지는 차이점을 설명해준다.

책의 관점은 이해도와 함께 중요한 점은 실천력임을 전제로 책을 읽는 것을 설명한다.

2. 읽지 않는 책을 수백권 쌓아두지 말고 읽거나 또 읽을 책을 10권 정도만 추려서 항상 손이 닿는 곳에 두고 읽어야 한다고 강조한다.  그 10권중 일부라도 실행할 경우 그 가치가 수백권의 책보다 낳다는 관점이다.

사례 중심의 교육법

자기 주인공 중심의 사고법 – 나라면 이렇게 할 것이다 라는 관점으로 토론을 진행하거나 책을 읽는 것을 의미

무인 양품은 90%가 구조다

저자는 실적이 곤두박질 무인 양품 점의 대표이사로 부임하고
38억엔 적자에서 5넌만에 156억엔 흑자로 최고의 수익을 달성했다.

그 비결로 모은 업무를 구조화한 업무 매뉴얼을 들고 있다
이 책에서 이야기하는 구조는 사업에 대한 구조라기 보다는 개인간 구전되는 업무 내역을 매뉴얼을 통해서 구조화 하여서 통일 시킴으로서 효율을 높이고 매장 운영의 수준을 높일 수 있었다

양품 매장은 그 특성상 매장의 직원들이 매출에 크게 영향을 주게 된다. 그러면 그 직원들의 행동 양식을 높은 수준으로 통일시키는 것이 중요한데, 그렇게 높은 수준으로 통일 시키기 위해서 업무 매뉴얼을 만들어서 행동을 구조화 (강제) 시키는 것이다.

하나하나의 행동이나 업무에 대해서 명확하게 규정화 시킴으로서 직원들의 행동 수준을 높이고
지속적으로 매뉴얼을 보강해 가므로서 직원들의 참여와 개선을 유도하는 것이다.

신입 사원일 때에 모 대기업에서 온 연구소장님이 전체 직원에게 WorkBook을 쓰라고 요구를 하였었다. 전체 회사에서 그 요구에 맞추어서 작업을 한 사람은 나와 그당시 대리님이었던 분 두사람이었다.  Workbook을 쓰면 자신이 무슨일을 하고 있고 어떤 일을 해야 하는지를 정리할 수 있었다.  즉 자신의 업무를 구조화 하고 경험을 스스로 축적 시킬 수 있는 도구를 가지게 된 것이다.

훗날, 팀원들에게 Workbook을 쓰라고 이야기를 하였지만, 역시 대부분은 쓰지 않았다.  이유는 당연하게 귀찮다는 의미가 그 대답에 포함되어 돌아왔었다.  자신의 업무를 구조화 하고 경험을 축적할 수 있는 도구가 아니라 작업을 정리하는 일지로 받아들이기 때문이었다.

지금도, 그만큼의 Workbook을 쓰는 사람은 키우지 못하고 있다. 다만 몇가지 도구로 간단한 형태의 업무 구조화를 이루는 것을 하고 있다. 이 점은 많이 아쉬운 부분이다.

책에서는 무인양품의 특성에 맞게 매뉴얼을 만들어서 구조화 하는 것을 설명하고 있다.

매뉴얼이라는 목적에 매달리지 말고, 업무 구조화에 관점을 맞추어서 책을 본다면 많은 도움이 된다.

 
1 V자 회복을 달성하는 구조의 비밀

P 22 이류 전략이라도 일류 실행력이라면 오케이
실행으로 이어지는 전략이야 말로 제일 중요한 전략이다.

실행을 강화하기 위해서 상층부는 전략에 실무진은 실행에 모든 에너지를 쏟을 수 있도록 해야 하며 이를 위해서 매뉴얼로 모든 업무를 구조화 한다

P29. 조직을 구조로 구성된 개체로 보고 문제가 발견되면 조직의 구조를 바꾸어서 문제를 해결한다. 이러한 관점은 직원에게도 투영되는데 책의 후반부에서 나오는 설명 중에 직원의 의식 개혁을 유도하기 위해서 정신 교육 보다는 직원을 둘러싼 환경을 (구조를) 바꾸어 행동을 바꾸고 최종적으로 의식을 바꾸는 것을 설명한다.

P48 달리면서 생각한다.
개혁에는 속도감이 중요. 실행력이 있으면 전략이 틀리더라도 궤도를 수정 할 수 있다.
작은 변화에도 사람들은 충돌 하고 멈추게 된다. 그리고 이를 모아서 의견를 통합해야 하는 것을 대표의 일이라고 이야기하면서 행동을 멈춘다. 멈추지 않도록 하는 것이 중요하다 달리면서 생각하지 않으면 제때를 맞출 수 없다. 한번에 성공 할 수는 없으니 실행해 보고 개선하는 방식을 취해야 한다
2 결정한 것을 결정한 대로 반드시 실천하라

P 58. 왜 구조를 맘들면 실행력이 생길까?
무지그램이라는 매뉴얼을 통해서 전체 매장의 행동 구조를 통일시킴으로서 실행력을 얻는다.
즉 기동력을 얻기 위해서 업무를 표준화 시키는 것이다.

매뉴얼의 장점
1) 지혜를 공유할 수 있다.
2) 표준을 정해 놓으면 스스로 움직인다.
3) 상사의 등만 보는 문화와 결별한다.
4) 팀원들이 한곳만 바라본다.
5) 업무의 본질을 되돌아 볼 수 있다.

3. 회사를 강하게 만드는 심플한 원칙

P97 왜 인사를 철저히 하면 불량품이 줄어드나
인사를 철저하게 하는 것 만으로도 팀원간의 신뢰가 쌓인다.
일류 기업을 만드는 데는 메일 작은 것 예를 들면 인사를 깍듯하게 하는 것만 한 것이 없다.

P114 내 그릇보다 큰 조직은 생기지 않는다.
아무리 조직의 구조와 체계를 바꾸어봐도 결국 리더의 그릇 이상으로는 성장 할 수 없다.

그렇다면 리더의 책무는 팀원들이 다른 문화와 접촉할 수 있는 환경을 적극적으로 만들어 주는 일이다.
리더의 한계를 인정하고, 리더가 주지 못하는 기회와 능력을 가질 수 있게 다른 환경을 체험 할 수 있도록 하는 것이 중요하다.라는 의미이다. 리더가 그릇이 안되는 것은 어쩔 수 없지만, 그것 때문에 조직을 정체 시킬 수 없으므로 다른 체험을 통해서 새로운 조직으로 바꿀 동력을 찾는 것이 필요하다는 의미

P129 성격이 아니라 행동을 바꾸어라

행동을 바꾸면 의식은 저절로 바뀐다고 생각한다.
행동에 결과가 따르면, 자연스럽게 관리직에 어울리는 사고 방식과 의식을 몸에 익히게 된다.

즉 마음 가짐을 바꾸라고 설교하거나 에너지를 쏟지 않고 그 사람이 처한 환경을 바꾸어주고 행동을 요구하므로서 자연스럽게 그에 맞는 사고방식과 행동 패턴, 의식을 몸에 베이게 된다는 의미이다.

4. 생산성을 세배로 늘리는 구조

P138 경험과 감을 데이터로 축적하라
이것이야 말로 매뉴얼을 만드는 의미이고 목적이다. 실력있거나 우수한 사원의 경험, 감, 행동 방식을 매뉴얼로 하고 전체 직원에게 제시하므로서 전체적인 수준을 높이는 것이 중요하다는 의미이다. 최 일선에 선 판매원/사원에게 높은 수준의 의식보다는 높은 수준의 행동 양식을 요구하므로서 회사의 행동 구조를 바꾼다는 것이다.

“리더는 노력하면 성과를 내는 구조”를 고민해야 한다.

P147 업무의 데드라인을 가시화 하라
마감을 정하지 않는 업무는 업무라고 할 수 없다. 반드시 마감을 정하고 그것을 가시화 하여서 사람들이 보고 긴장감을 가지고 업무를 추진할 수 있게 하라는 의미이다.

5. 자기일을 구조화 하는 힘을 키워라

6. 무인 양품에 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유

이직률 100% 회사에서 사업을 이끌다가

화장품 회사를 만들어서 성공시킨 저자의 경험에 대한 책

쉽게 읽혀지지만, 의외로 우리회사에 적용할 만한 부분은 없다고 생각되는 책

• 우리나라에 맞을 수있을까 하는 부분이 상당히 있음.
• 체계적인 아웃소싱에 대한 사업 구조에서는 배울점이 많음.

P75 우리 회사에서는 반복이 많은 사무 작업은 간이 시스템을 만들어 시간을 단축 하고 있습니다. 시스템화와 아웃소싱을 활용함으로서 우리가 제일 고민해야 하는 것에 집중할 수 있는 환경을 만들었고, 그것이 결과적으로 효율성이 좋고 생산성이 높은 비지니스 구조를 만들었습니다.

• 들어야 할 말을 하는 것이 정말 어렵다. 언제 그 말을 해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 전달해야 하는지 아직도 매번 그 시점과 내용에서 미스가 발생한다. 그러려면 계속 이야기하고 대화하면서 타이밍과 내용을 잡아야 하는데 그것이 쉽지 않다.

• 이 책의 내용에서 개인적인 시각차가 있는 부분이 이 절이다. 성인이 성장할 수 있는가 ? 그리고 그 성장을 내가 도울 수 있거나 유도할 수 있는가 ?
• 오래전 이야기인데 이런 문제에 대해서 고민을 심각하게 하고 멘토분들에게 자문을 구한적이 있었다. 그떄의 기본적인 나의 사상은 사람은 발전할 수 있다는 것이다. 갈구건, 가르치건, 교육하건 유도하건 어떤 방법으로든 동원하면 사람은 반드시 성장 시킬 수 있다고 생각하고 노력하였다. 그런데 도무지 안되는 경우가 발생했고 정말 오랜 시간을 투자했지만, 발전이 안되어서 스스로 멘붕이왔었고, 그것 때문에 멘토분들을 찾아다니며 상담을 하였다. 그랬더니 공통적으로 나온 이야기는 “사람들은 기본적인 자질이 있어서 성장이 가능한 사람은 도와주면 빨리, 도와주지 않으면 느리게라도 성장한다. 그런데 그런 자질이 없는 경우에는 아무리 해도 안된다.”라는 것이었다. 즉 사람의 성장을 유도하기 전에, 혹은 잘 안된다면 그런 자질을 가지고 있는지 아닌지를 보아야 한다는 것이었다.
• 어떤것이 맞는 이야기인지 아직은 모르겠다. 다만, 투입되는 시간과 노력 대비 발전하는 속도 , 즉 이것도 효율면에서 판단하고 움직여야 한다는 것이 결론이다.
• 사람이 성장하는 속도는 제 각각이다. 그것을 모두 일괄 기준으로 적용해서는 안된다. 특히 천재의 경우 자신의 기준으로 대입하면 절대 안된다.  기준치를 낮추어서 대입하고 상황과 상대에 맞게 기대치를 조정해서 성장을 유도해야 한다.
• 이 책에서는 3단계 성장 그래프를 그리고 설명
• 그래도 안되면, 자신의 성장 유도 방법을 고민하고 바꾸어야 한다.

• 그런데 주어진 일만 하는 사람이 있는 반면에 주어진 일을 넘어서 스스로 자신의 업무 범위를 재정의 하는 사람들도 있다. 이렇게 아래에서 부터 자신의 직무 정의를 자발적으로 다듬는 것을 잡 크래프팅 이라한다.
• 사람들과 이런 이야기를 할 때에 항상 물어보았던 질문이 팀원, 팀장, 그리고 리더의 차이점을 아는지 였었다.   팀원은 시키는 일만 하는 사람이고, 팀장/임원은 주어진 권한 내에서 일을 찾아서 하는 사람이고, 리더는 직급이나 권한에 상관없이 스스로 뛰어 넘어서 선택하고 움직이는 사람이라고 구분을 스스로 내렸었다.
• 이 책에서는 이런 내용을 JOB CRAFTING으로 표현하였다. 스스로 정의하고 그 정의를 넓히는 사람이 리더가 아닌가